「働きがいのある会社」ワークスアプリケーションズの組織運営術

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君の会社は五年後あるか?  最も優秀な人材が興奮する組織とは (角川oneテーマ21)

概要

 「働きがいのある会社」で毎年トップに挙げられる会社ワークスアプリケーションズ。その代表取締役CEOの牧野さんが、創業時どのように優秀な人材を集めたのか、優秀な人材が思う存分に活躍するためにどのような環境をどのようにつくったのかを語る。社員のエッセイも挟まれていて、ワークスAPという会社や働きがいのある会社とはどういうものかを知る上でとても良書だと思う。以下では読んでいて印象に残った部分を僕の主観でまとめている。

筆者の主張・興味深いエピソード

はじめに
ワークスAP創業当時の2つの理念
1、日本のクリティカルワーカーに活躍の場を
2、日本企業のIT投資効率を世界レベルへ

第1章 
・創業の志→「飛び抜けて優秀な人材だけを集め、彼らが最大限パフォーマンスを発揮し、成長できる環境をつくる」

・ワークスのいう「優秀さ」
→「ゼロから一」を生み出せる能力を持ち、ロジカルシンキング能力とクリエイティブシンキング能力がある人材

第2章
・365日必死に仕事をしていたら、後輩に「牧野さんのようにはなりたくない」と言われた
→すごい人と思われても、誰もついてこないようではリーダーシップは発揮できない
→それからはハンドルを切り替え、遊びにも全力を尽くした

・投資家アラン・J・パトリコフ氏
「ベンチャー企業というのは社員全員が優秀なのであって、経営者だけが優秀な会社はベンチャー企業とは呼べない」

・アメリカでは大学卒業後に起業するのが一番優秀な人材だとみなされている。次がベンチャー企業への就職
→だからワークスは「優秀な人材しかいないベンチャー」を目指すことに決めた

第3章
・地頭の良い人間には、それなりの環境と難しい課題、適度なプレッシャーを与えれば、驚くほど能力を発揮する

第4章
・5つの行動規範
1、「他責NG」 他の何かのせいにしないで、自力で解決することこそが目指す「問題解決思考」
2、「なぜなぜ思考」なぜなぜを突き詰め、論理的に考え尽くす
3、「コンティンジェンシープラン」あらゆる場面を想定し、シナリオを作った上で実行計画を立てること
4、「ブレークスルー」あるべき姿にするための方法、理想を達成するための方法を考え抜く
5、「ヒューマンスキル」相手の価値観を理解した上で、相手にとってもプラスとなるよう行動する

・ワークス独自の社風、文化
1、「プロセス主義」どれだけ頑張ったかではなくどれだけ考えたかが評価される
2、「失敗を許容する文化」挑戦している姿勢そのものを最重要視して評価
3、「若手にこそ最高難易度の仕事を」難しい課題にあえて自分なりの新しいやり方でチャレンジ→急成長
4、「エンパワーメントの必要性」人は信頼され任されることでより大きく成長できる

・相互多面評価制度を採用
↑=自分の仕事ぶりを良く理解していると思われる人物を自分で10名前後選出
同僚が仕事ができるかどうかは同僚が一番よく知っているから

第5章
・どんな事情であれ優秀な社員の復帰を拒まないのがワークス
→再入社を歓迎する「カムバック・パス」
 子供を産み育てながら働く女性を支援するワークスミルククラブ:
 ・妊娠判明時から最長で子供が3歳になるまで育児休業の延長可能
 ・さらに子供が小学校を卒業するまで最長で約13年間短縮勤務可能
 ・育児休暇からの復帰時に休職前の年収15%支給
 

第7章
・この30年間日本の経済をリードしたような、新しい主力産業は生まれただろうか
 日本の起業は、世界が驚くような新しい価値を提供してきただろうか
 →答えはノーだ
原因←クリエイティブシンキング能力を高める教育をしてこなかったこと
  ←日本では優秀な人材が時流に合った業績の良い一流会社に入社する傾向にある

・ベンチャー起業は最初は優秀な人材が集まるが、ほどなくして特別な能力を持つ社員ではなく、普通の人材を採用し、規模を拡大し、組織を固めることによって会社を成長させざるを得なくなる。日本では人材の流動性が極めて低い。
→そのために、業務をルーティン化し、マニュアル化し、早めに組織化する必要がでてくる
→そうなるとベンチャーではなく、単なる中小企業になってしまう。ベンチャーは急速な成長を遂げるがゆえに組織は頻繁に変わり、トップは迅速な経営判断を求められる。そして、この事業環境が大きく変わるダイナミズムがあるからこそ、一流企業でできないことが可能となる。だが会社が組織化した瞬間から会社は膠着し始め、変化への対応が弱くなる。
ワークスは普通の会社にはならない。ベンチャーからメガベンチャーを目指す

・ワークスは「無限採用」。企業の成長は「はじめに人ありき」の時代となったと考える

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