世界のトップ企業がこぞって導入する ボストン・コンサルティング・グループの最強戦略コンセプト

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BCG戦略コンセプト

第1章 競争優位の6つの視点

競争優位を築く6つの視点

誰に対しどの様な価値を提供し勝つか:価値創造
 ①株主価値
 ②顧客価値
どの様な儲けの仕組みを構築するか:事業構造
 ③バリューチェーン
 ④プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)
どの様に勝ちパターンを永続させるか:競争要因
 ⑤コスト優位
 ⑥時間優位

第2章 株主価値

Total Shareholder&039;s Return:TSR

 株主への投資収益性を表す指標
 キャピタルゲインと配当利回りの合計
 

TSRに影響する要素

事業価値
 収益性:既存資産の利益率向上
 成長性:投資による事業拡大の可能性
配当原資
 フリーキャッシュフロー

バリューマネジメント

外の指標であるTSRを最大化する為、内の指標を最大化する
内の指標
 パフォーマンス指標
 バリュードライバー
 KPI:重要業績指標

バリューポートフォリオの手法

ビジョンとの整合性、企業価値への貢献を表すマトリクスで事業を4つに分ける
本命事業
 資源配分を優先して成長を促進する
課題事業
 事業構造を変革して本命事業に近づける
機会事業
 保有して資金源とするか場合によっては売却する
見切り事業
 資金投入を制約しつつ撤退への道を探る

ビジョン適合性診断

個別事業が
 企業競争での地位向上
 自社組織の能力向上
 長期的視野でその存在が企業価値を築く事
  にどれだけ貢献できるか

バリューマネジメントの実践手順

価値創造の現状診断
 事業別貢献度
 内部指標のカスタマイズ等
ターゲット 実行プラン策定
 価値創造目標の設定
 事業目標の設定
実行
 トレードオフの意思決定
 行動変革に向けたイニシアチブ開始

第3章 顧客価値

セグメントワン戦略

 個々の顧客に対応するコストが下がりその効果が幾何級数的である発想に基づく

セグメンテーションのポイント

セグメントの
 具体的特定が可能か?
 効果的アプローチが可能か?
 効果的な打ち手があるか?

第4章 バリューチェーン

コンストラクションのパターン

 レイヤーマスター
  1つのバリューチェーンに特化
 オーケストレーター
  バラバラになったバリューチェーン全体をコントロール
 マーケットメーカー
  既存のバリューチェーンに割って入り新規市場を作る
 パーソナルエージェント
  消費者視点のビジネスモデルを作る

バリューチェーンを見直す3つのレンズ

規模のレンズ
 ある部分をまとめ規模の経済が効くか
付加価値偏在のレンズ
 コストの割に付加価値の低い所はないか
顧客妥協のレンズ
 消費者から見た時に不条理はないか

バリューチェーンの持つ意味

トールゲート
 料金をとり収益を稼ぐ
イネーブラ
 トールゲートへ誘導する
ブロックプレー
 ライバルのトールゲートを封じ込める
エンラージメント
 トールゲートを築いた後その先に作られる新たな儲け

第5章 事業構造

Strategic Business Unit:戦略事業単位

 組織図上の業務単位と異なる戦略上の分類
 事業部を超えた連携で目標達成する

本社役割とポートフォリオマネジメントの相互進化

伝統的本社
 事業全体で儲かっているかのみ管理
自律型カンパニー
 個々の事業領域ごとに完結し管理する
 ポートフォリオも事業内で管理
ポートフォリオカンパニー
 本社が事業間の資金配分を行う
シナジーカンパニー
 各事業ユニット内だけでなく全社的に資源共有しシナジーを狙う

第6章 コスト優位

経験曲線

経験の蓄積でコストが下がる経験則
 将来のコスト
 競合他社の新規参入
 自社の参入戦略の効果
 コスト上の影響力
  の推測に役立つ

第7章 時間優位

タイムベース競争の経験則

0.05-5の法則

実際の工程で価値を生む時間は0.05~5%

3分の3の法則

価値を生まない時間は
 前工程の待ち時間
 手直しにかかる時間
 次工程に進む決定までの待ち時間
  に均等に分配される

4分の1と2と20の法則

サービス提供時間は4分の1に低減できる
資本 労働の生産性が2倍になる
コスト削減は20%に及ぶ

3×2の法則

タイムベースにより
 業界平均の3倍の成長率
 2倍の利益率
  を実現できる

根回しの工数

「深さ」と「数」のかけ算
意思決定にも工程の定義と目標が必要

意思決定のクオリティを上げる3要因

 会議の配布資料のレベル(情報)を上げ
 意思決定の所要時間(時間)を事前に決定し
 誰(メンバー)が意思決定に関わるか突き詰める

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