コマツのダントツ経営戦略のポイント

1646views要点まとめ要点まとめ

このエントリーをはてなブックマークに追加
ダントツ経営―コマツが目指す「日本国籍グローバル企業」

▼中国成功の理由

・販売代理店を現地の人に任せる
・サービス技術者を代理店と共同で育てる
・流通在庫ゼロを実現
・コムトラックスにより市場を見える化
・マネジメントの現地化

▼赤字転落で取り組んだ構造改革

・全部で4つの手を打った。
 1)経営の見える化
 2)成長とコストの分離
 3)強みを磨き、弱みを改革
 4)大手術は1回だけ
・まずはファクトファインディングにより赤字の原因を探った
 全世界の工場の実力調査をした。各国の生産コストを「変動費」に絞って比較した
 すると、最も生産コストが低いのは日本だった
 赤字の原因は固定費、具体的には販売管理費にあった
・「大手術は一回限り」に。小手術を繰り返すと、体力がじわじわ奪われる
 リストラや子会社の統廃合を行った
・M&Aの基本スタンスは「どちらがオーナーになったほうが事業が発展するか」
・独自の技術を有し、シナジー効果の発揮できる事業で世界1、2位を目指すことに
 結果、コマツの売上の50%は世界1位、35%は世界2位
・組織の収益体質を改善するとき、変動費を削減しようとしがち
 現場や外部パートナーに負担を押し付けるのが常
 それで一時的に利益が上がっても将来の利益を犠牲にしたり外部パートナーの利益を吸い上げるだけ
 むしろ固定費にメスを入れるべき。同時に成長に向けた投資も実施すべき
・間接部門の生産性を上げるため、決算集計の迅速化を図った
 決算の集計について点数をつけた。納期遅れは1日あたり1.5点減点、計算ミスは1点減点

▼日本企業の強みと弱み

・QCDは、いくら上から指示を出しても向上しない。ボトムアップで積み上げていかなければいけない
 日本の現場は日進月歩で、日々カイゼンを続ける。
 5年経つと、機械設備から一つひとつの工具まで一変する。しかし、欧米ではそうはいかない
・日本はミドルが強い。課長がいろいろなことを考え、工夫して実行する
・一方で、日本は行き過ぎた自前主義がある。何でも1から作らないと気が済まず、高コスト体質になる

▼「ダントツ商品」をつくる

・「ダントツ・プロジェクト」を発足。キャッチフレーズ一つで、会社が非常に活性化した
・認定条件は、ふたつ。
 いくつかの重要な性能やスペックで、競合メーカーが数年かかっても追いつけない特徴を持つ
 原価を10%以上引き下げ、コスト余力をダントツの実現に振り向ける
・キーワードとしては「環境」「安全性」「ICT」
・それまで平均点主義の枠に閉じ込められていたエンジニアが奮い立った
・サービスについてもダントツを目指した。顧客との関係を7段階で定義
 レベル1はコマツの製品は絶対使わない、レベル7はコマツ以外の製品は使わない
 各顧客のレベルを上げるように努力する

関連まとめ

本のまとめカテゴリー


コメントを書く