財務諸表の大切なポイント

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流動負債を返済できなくなると会社は倒産する。一年以内に返済義務のある負債。

流動比率=流動資産÷流動負債

流動資産は、現預金や売掛金、棚卸資産などすぐに資金化できるもの。

流動資産が流動負債より多いかチェックせよ。

手元流動性=(現預金+すぐに資金化できるもの)÷月商

月商=損益計算書の年間売上高÷12

手元流動性は大企業で一ヶ月、中小で1.5ヶ月分は必要。

土地などは買ってきたときの値段(取得原価)で表す。貸借対照表の右側は、左側の資産(財産)を買ってくるために必要な資金の調達の方法を表す。右と左は必ずイコール。

自己資本比率=純資産÷資産(返済する必要のない資金比率で、中長期的な安定性を示す。10%以下では資本が少なすぎる。)

負債の調達コストは金利。純資産の調達コストは株主の期待利回り=国債金利プラスアルファ。このプラスアルファがリスクプレミアム。負債の調達コストよりも、純資産の調達コストのほうが高い。

ROA:資産利益率=利益÷資産

営業利益ベースのROA(利益)はWACC(調達コスト)より高くなければならない。

ROE:自己資本利益率=純利益÷自己資本

株主に帰属する利益は、純利益。ROEが低いと、株主から預っている資金に対するリターンが低いので、ROEが高い会社より株価が低迷しがち。買収のターゲットになりやすい。自己資本比率が高いとなおさら。

自己資本比率が低いほどROEは上がる。

ROE=ROA×財務レバレッジ(資産÷純資産)

ROEはROAか財務レバレッジを高めることで上がる。

子会社は貸借対象費用や損益計算書で、親子間の取引を相殺した上で、各勘定科目を全て号産する。

関連会社は、各勘定科目の合算はない。持分法が適用される場合に、持分に応じた損益が、損益計算書の営業外損益に計上される。

売上高は必ず前年比を見る。売上高は、その会社と社会との接点の大きさである。

売上高の伸び率>資産の伸び率でなければ資産活用が下手。

資産回転率=売上高÷資産

損益計算書で損益を計算する際に売上原価となるのは、売れた分だけの製造原価。売れ残りは棚卸資産として在庫に資産計上される。仕入れた商品も同じ。製造原価→棚卸資産→売上原価

売上原価率が上がっていないかどうか。

有利子負債の多い企業は、金利上昇に注意。

労働分配率=人件費÷付加価値

借入から現預金を引いたネット(純額)の借入が年間の付加価値額を超えると資金繰りがしんどい。

純利益+減価償却費がフリーキャッシュフロー(減価償却費は資金が出て行かない)

支払い金利額が営業利益を超えないように。

投資キャッシュフローを見る際は、未来投資をしているか。有形固定資産の取得額が減価償却費より大きいか見る。

借入を行えば、財務キャッシュフローはプラス。返済を行えばマイナス。

財務キャッシュフローが常にプラスなのは常に借入を行っているので危険。財務キャッシュフローはマイナスなのが健全。

営業キャッシュフローで稼ぎ、投資・財務キャッシュフローで使う。使い方は未来投資、財務改善、株主還元。

営業キャッシュフローから現事業維持の為に必要な資金を引いたものがフリーキャッシュフロー。フリーキャッシュフローをどれだけ稼げるかが実力。

IT産業は設備投資が少なくて済み、固定費も多くかからず、変動費も少ない。小さく始めたビジネスをそのままのビジネスモデルで大きくできる。

費用と利益のでこぼこを調整する考え方が減価償却。売上が計上できる期間と費用を一致させようとする考え方。

設備投資を必要とする固定費型産業では、損益分岐点にいかに早く達するか。一度獲得した売上をいかに継続させるか。さらに変動費がかからない増し分で大きな利益を確保していくような事業構造が必要。

メーカーはコスト競争力が出る前提で総生産量の計画を事前に立てて投資、生産を始める。

個々の企業は合理的な行動をしているのに、全体としては、その個々の行動の結果が最適にはならないことを合成の誤謬という。

売れた時点で費用化する考え方が、全部原価計算。

直接原価計算は売上高から変動費を引いて限界利益を出し、そこから固定費を引いて利益を計算する。変動費と固定費をわけるのは難しい。

会計上は利益はマイナスでも、キャッシュフロー的にはプラスの状況もある(減価償却、評価損などはお金が出て行かない)。

利益は会計上の概念に過ぎない。制度で利益は変わる。

自社にとっては売上が多くても、先方からみればわずかな取引しかしていない場合は注意。顧客からみて、重要な仕入先であることが重要。

売上高―利益=費用。まず出すべき利益を決める。

付加価値活動は削らない。コスト削減は非付加価値活動から手をつけるのが大原則。付加価値活動は、顧客満足に直接影響する部分。非付加価値活動は内部活動など→極力簡素化する。付加価値活動は工夫による経費削減は
可能。VEを用い、人ではなく機械でやるなど同一の機能や効果をより低いコストで提供することができないかを考える。

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