顧客の課題に対して、自社ならではの価値を徹底的に考え、提供するためのマーケティング戦略

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100円のコーラを1000円で売る方法

まえがき

「顧客が言うことはなんでも引き受ける」という日本人の勤勉さは、高度経済成長期を通じて無類の強さを発揮しました。しかし、それは同時に過当競争を生み出し、差別化ポイントを失わせ、「高品質なのに低収益」というアイロニカルな矛盾を生み出しています。

本書のテーマは、顧客中心主義とは、「顧客に振り回される」ということではなく、「顧客の課題に対して、自社ならではの価値を徹底的に考え、提供する」ということなのです。

第一章

アメリカの鉄道会社はなぜ衰退したのか?
~事業の定義

今、アメリカ国内の移動は、バス・飛行機・車が圧倒的に多いが、昔は鉄道が主な移動手段でした。それがなぜ、今は衰退しているのか?
最大の原因は、鉄道の利用者がバス・飛行機・車へと移動手段を変えても気にしなかったから。
その理由は彼らの考え方にあって、彼ら鉄道事業者は自分たちの事業を「輸送事業」ではなく、「鉄道事業」と考えていた。だから自分のお客さんが他の輸送手段を使っても関係ないと考えた。結果、鉄道会社は衰退していった。

事業定義、すなわち「市場志向」か「製品志向」かによって、企業はの生存率は変わる。

第二章

「お客様の言いなりの商品」は売れない?
~顧客絶対主義の落とし穴

お客様の言いなりは、お客様のこともなんも考えずに企画したも同然であり、間違いなく売れない。
お客様の要望に応えることは、必ずしもお客さんが買いたくなる理由にはならない。

第三章

顧客の要望に100%応えても0点
~顧客満足のメカニズム

顧客満足は、「顧客が感じた価値」から「事前期待値」を引き算したもの。
だから、顧客が事前に期待している要望に対して応えることだけでは0点、「言ったことしかしてくれない」のと同じ。
顧客の期待値を大きく超える、とても価値のある提案となったとき、値段が高くても100点になる。

第四章

値引きの作法
~マーケットチャレンジャーとマーケットリーダーの戦略

市場においてシェアがトップの企業はマーケットリーダー、
それ以下の企業はマーケットチャレンジャー。
シェアトップの企業は、業界内で一番低コストで商品を提供できる、コストリーダーシップも握っている。
すなわち、成熟市場でのマーケットチャレンジャーによる値引き戦略は自殺行為であり、
値引きでのシェア拡大を図る戦略は、成長市場において、マーケットリーダーが存在しない場合のみ有効。

第五章

キシリトールガムがヒットした理由
~バリュープロポジションとブルーオーシャン戦略

バリュープロポジションとは、「顧客が望んでいて」「競合他社が提供できない」「自社が提供できる」価値のこと。
レッドオーシャンからブルーオーシャンへ移るには、製品志向の考え方から市場志向の考え方に変わること。

第六章

スキンケア商品を売り込まないエステサロン
~競争優位に立つためのポジショニング

バリュープロポジションは自社サービスのポジショニングをはっきりとさせたコンセプト設定に過ぎず、マーケティング戦略とはそのコンセプトを受けて、「明日から何をすればいいか?」を考えていくこと。
つまり何が必要かというと、このコンセプトを基に実際の商品やサービスを開発し、プロモーション戦略やチャネル戦略、価格戦略を展開し、商品を世に送り出す必要がある。

第七章

商品を自社で売る必要はない
~チャネル戦略とWin-Winの実現

自社でサービスを売らない方法を考える。
必ず自社で売らなければいけない理由はどこにもない。顧客に提供する価値を最大化するために、「流通チャネル」をどう考えるか?が重要。

第八章

100円のコーラを1000円で売る方法
~値引きの怖さとバリューセリング

お客さんの言いなりになることを、カスタマー・マイオピアという。
お客さんのいうことを鵜呑みにしてしまう状態。
価格戦略として、
プロダクトセリングとは、徹底的にコスト削減を図る価格戦略。
バリューセリングとは、徹底的にサービスの向上を図る価格戦略。

第九章

なぜ省エネルックは失敗してクールビズは成功したのか
~コミュニケーションの戦略的一貫性

省エネルックの失敗とクールビズの成功を通じてコミュニケーション戦略一貫性の重要性。

第十章

新商品は必ず売れない?
~イノベーター理論とキャズム理論

新商品は必ず売れないということを、イノベーター理論とキャズム理論で説明。
「イノベーター理論」とは、新しい新商品が世の中に出ると、普及段階によって、その商品を買う顧客のタイプが異なる。
キャズムは普及の谷とよばれ、「リスク歓迎型」から「リスク慎重型」へお客様が変化する谷間のこと。

おわりに

本書のテーマは、顧客中心主義とは、「顧客に振り回される」ということではなく、「顧客の課題に対して、自社ならではの価値を徹底的に考え、提供する」ということ。
カスタマー・マイオピアからの脱却である。

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