ユニクロの経営戦略 vs しまむらの経営戦略

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ユニクロ vs しまむら(日経ビジネス人文庫)

概要

同じ衣料品を扱い成長を続ける両社であったが、

実はその発想と手法は面白いほど対極に位置していた。

その両社の正反対の戦略を紹介していく一冊です。

成長の軌跡

■ユニクロは強烈な創造的な破壊の経営
 ・会社を変えるほどの圧倒的なスピードと破壊力を持つ
 ・01年8月には売上4186億円、経常利益1032億円で専門店前代未聞の偉業を達成
 ・02年、03年と失速し、2年間で1000億円以上の大減収
 ・ただすぐにリカーバーし、06年には売上が01年を上回ることに

■しまむらは安定した成長力の経営
 ・業界随一の低粗利益率30%(同じ業種の他社は40%程度)
 ・それを可能にしているのが、低経費率20%(同じ業種の他社は40%程度)
 ・低粗利益でも低経費率のため、営業利益率は高く競争力がある
 ・じわりじわりと店舗を増やしていたため、全国160店舗展開している1991年でさえ、認知度は低かった

商品政策

■ユニクロ「完全SPA」
 ・SPA:製造直販ビジネス(中間業者を通さない)
 ・問屋をなくすことで、問屋に与える利益を自社のものに
 ・SPAを生かすため単品大量の製品展開を

■しまむら「品揃え」
 ・集荷方:メーカーや問屋から商品を仕入れる
 ・販売を内包化させてしまった
 ・追加補充しないで多品種・少量の品揃え

新規出店

■ユニクロ「スクラップアンドビルド」
 ・02~06年で出店387店、退店191店
 ・積極的に出店し、ダメならすぐに撤退

■しまむら「精度重視」
 ・02~06年で出店86店、退店1店
 ・綿密な調査を基にしかに失敗をしない店舗を出店するか

店オペレーション

■ユニクロ「店舗主導」
 ・店長自ら仕入れて自分で売り切る

■しまむら「本部主導」
 ・コントローラー制:50名の本部要員が全店舗を営業管理

物流

■ユニクロ「完全アウトソーシング」
 ・より早く、より丁寧、より確実なソーシング先を探し委ねる

■しまむら「100%自前主義」
 ・自社物流によって、ロスとコストを極小化させる

マーケティング戦略

■ユニクロ「ブランディング」
 ・商品そのものをいかにブランディングするか

■しまむら「ストアロイヤリティ」
 ・店そのものの魅力とイメージをいかに打ち出すか

人材育成

■ユニクロ「スペシャリスト育成」
 ・社員と話すと「商売」という単語が多い
 ・最も重視されるのが店長職
 ・店長というスペシャリストを育成する

■しまむら「ゼネラリスト育成」
 ・社員と話すと「仕事」「業務」「ビジネス」という単語が多い
 ・社員は2、3年周期で担当、部署など配置換えがある
 ・全部を経験させゼネラリストを育成する

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