スズキ創業者「鈴木修」の経営哲学

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俺は、中小企業のおやじ

スズキを作る哲学

「ひとつのクルマが、自動車メーカーの姿を大きく変える可能性がある」ということを私自身に気づかせてくれたのも、アルト。

「安くするために軽くする」という考え方は、スズキのクルマづくりの原点。車体が1割軽くなると、コストも1割安くなる。そして、車体が軽くなった分、燃費もよくなる。これはいまでも生きています。

社長になって初めて出したクルマで大ヒットを飛ばせたということは、非常にラッキーなことでした。経営者としてなんとかやっていけそうだと自信もつきました。

「俺のところで買って分解したら、部品の原価だけで47万円を超えた。だから、いくら君のところのような給料の安いところでも、あれじゃ儲からんだろう」と言われました。私は「しめた」と思いました。軽自動車メーカーの社長が全員、私たちの会話に耳を傾けています。そこで、「いや、まったく儲かる見込みが立ちません。50万円にしとけばよかったなと後悔しています。大失敗でした」と全員に聞こえるように言いました。内心は、これで追いかけてくるところはないなと思ったのです。 →競合に手の内を明かさない。

小さなメーカーが生き残っていくためには、自分のところで売るだけでなく、ある程度のOEMも必要だと考えています。量がまとまれば大量生産できるから。

1位と2位が争ったら、3位以下は吹き飛ばされる。
3位以下の企業というのは不安定で脆弱な存在にすぎず、やはり小さな市場であってもナンバーワンになることが大切。

経営者にとって、互いに考えていることがわかっている部下というのは貴重。

私はもともと法学部の出身で、工場や生産技術に関してはまったくの素人ですが、豊川工場の建設をきっかけにだんだんくわしくなりました。

死に金は一銭たりとも使わない。

「製造業は1円のコストダウンが生死を分ける」といわれます。外部の人は「そんなのはおおげさじゃないか。1円はしょせん1円だ」と思われる方も多いでしょう。でも、1円を大事にするというのは、決して空疎な精神論ではありません。1円の重みというのは、私たちが日々実感していることなのです。スズキの場合、2008年3月期の連結売上高が3兆5000億円、利益が800億円、4輪の販売台数が240万台でした。わかりやすくするために、それぞれ3兆円、900億円、300万台だとしましょう。このとき、クルマ1台あたりの売り上げは100万円( =3兆円÷300万台)ですが、利益は3万円(= 900億円÷ 300万台)でしかない。また、クルマは、1台あたり1万点とも3万点ともいわれる、非常に多くの部品からできています。仮に1台あたり2万点の部品からできているとすると、1部品あたりの利益は、わずか1円50銭(=3万円÷2万点)にすぎない。
売上高3兆円、利益900億円というと非常に大きなビジネスをしているように見えますが、実際には、1部品あたり1円50銭の利益を積み上げた結果にすぎない。もし1部品あたり1円50銭のコストダウンができれば利益は倍増しますが、反対に1円50銭のコストアップになれば利益は吹き飛んでしまう。

ムダを削れば削るだけ、それが会社の利益を押し上げ、社員や株主へ還元される原資が増える。

新しいデザインをつくり出すことは、それ自体が悪いことではありません。しかし、それは、決して安易に取り組んではならない。新しいデザインが、余分な仕事を増やし、品質を落とすことにもつながりかねないということをしっかりと肝に銘じておく。

技術者の力を引き出す難しさ

特にものづくりをするメーカーにとっては、どこの会社でも、きわめて重要な課題。

会社のトップが会長、社長なら、そのうちのひとりは技術者であるべきだ。

→今のプログラマー戦争に通じるものがある。

鈴木修の名言

トップダウンはコストダウン。

働くことが楽しいのです。休んで遊びたいとか、趣味をしたいという気はまったくありません。有給休暇は死んでから嫌というほどとれるのですから。

名誉じゃ飯が食えない。

ビジネスは深く静かにやるのが理想。華々しいのは桜と一緒で、パッと咲いてパッと散る。

感想

スズキ会長兼社長鈴木 修さんの著書。
スズキがどのようにして成長していったのか、その軌跡と考え方が記されている。
自動車産業は花形のようで小さなコストダウンの集積の上で成り立っていることに気付かされた。
仕事をするうえで必読の書。

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