伊賀泰代氏著　キャリア形成コンサルタント。日興証券→カリフォルニア大学にてMBA取得→マッキンゼージャパンにて
ビジネスコンサルタント→２０１１年独立

■労働人が疲弊するのは、自分がこれをやることにどんな意味があるのか、と疑問に
思えるような単調な作業を延々と続けされる時。
そういった仕事をやめる、機械化するなどして効率化することによって(生産性を上げる事によって）
余裕時間を生み出し、その時間をワークライフバランスの改善やイノベーションの
為に使う事が組織全体に生産性を意識した働き方を定着させることに必要である

■そもそも成長する、ということは生産性が上がるということに他ならない

■人事や経理などの管理部門は異なる部署間の評価に公平性を保つ事は難しいが、生産性の評価軸を
用いることで解決する。すなわち一定の成果を生み出す為にどれだけの資源が
使われたか、どれだけの時間が使われたか、という尺度の昨年比較。
これならば比率の変化率において異なる部門での横比較が可能となる。
人事考課においては１年前の自分と比べて自分がどこがどれほど成長(生産性が上がったか）を
言語化させ、振り返りを行う

■マネージャーの仕事とはトレードオフが発生する状況において「判断を下す事」

■会議時間の短縮を目指すのではなく、成果を出来るだけ高くする事の方が大切である

■労働時間が長過ぎる→労働時間を減らしましょう　ではなく、解くべきは
生産性を上げること、と認識してイノベーション(改革）やインプルーブメント(改善）を
通じて仕事の生産性を高めれば結果として労働時間は短くなる。これこそが働き方改革である