スティーブン・ロビンズ から学ぶ、マネジメント6選

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マネジメントとは何か

スティーブン・ロビンズ から学ぶ、マネジメント6選

① 経験がものを言わないこともある

  • リーダーの地位に就く人が選ぶときには、経験を重視しすぎないよう注意することだ。経験それ自体からは、有能さをそれほど予測することはできない。候補者にリーダーの経験が十年あるからといって、その経験を新しい状況に活かせるという保障はない。重要な点は、これまでの経験の質と、リーダーが直面する新しい状況との関連性だ。

② モチベーション・業績・環境について

  • 従業員にモチベーションが欠けているとき、たいてい次の五つの要素のどれかに問題がある。すなわち人材の選考過程、あいまいな目標設定、業績評価システム、組織の報酬システム、そして従業員に評価や報酬のシステムを正しく理解させる能力がマネジャーにないことである。
  • 要約すれば、多くの従業員がやる気を出さないのは、努力と業績の関係、業績と報酬の関係、実際に受け取る報酬と本当にほしい報酬の関係、という三つの関係性のいずれか、あるいは全部が弱いと認識しているからだ。
  • 仕事での成功は、サポート資源の有無によって促されたり妨げられたりするということだ。従業のモチベーションがどんなに高くても、それを支える職場環境がなければ業績は上がらない。

③ 信頼関係を築くには

  • オープンであること
  • 公平であること
  • 気持ちを伝えること
  • 真実を告げること
  • 一貫性を示すこと
  • 約束を守ること
  • 秘密を守ること

④ 能動的な聞き方の効果的なスキル

  • アイコンタクトを取る
  • 同意する場合はうなずき、適切な表情を見せる
  • 集中を妨げる行動やしぐさは避ける
  • 質問をする
  • 言い換える
  • 話し手を遮らない
  • 話しすぎない
  • 話し手と聞き手の入れ替わりをスムーズにする

⑤ チームワークについて

  • まずまずの業績から最高レベルの業績へと成長した29社(株の累積利益が、15年間の株式市場全体の平均の三倍以上)の研究では、強烈な自我を持つカリスマ的リーダーシップは見当たらなかった。これらの企業のリーダーは非常に野心的で情熱的だったが、彼らの野心は自分より会社に向けられていた。素晴らしい業績を挙げていたいが、大げさに成果を喧伝することはなかった。失敗や不振の責任は自分が引き受け、成功は他の人たちの功績にしていた。自我の欲求を自分ではなく、最高の組織を築くことに向けていた。
  • 男性は自分の地位を強調するために話をしがちだが、女性はたいていつながりを作るために会話をするのだ。この違いはマネジャーにとって実に厄介な問題になる。
  • チームが効率よく機能するには、三種類のスキルを持つメンバーが必要だ。まず、専門知識・技術を持つ人。次に、問題解決および意思決定のスキルを持つ人。最後に、話を聞く、フィードバックする、対立を解消するなどの対人スキルに優れた人だ。

⑥ ジェネレーションYについて

  • ジェネレーションYを特徴づけるのは、わが子を見守り、自尊心をもたせることにいそしんできた「ヘリコプター・ペアレント」だ。
  • こういう親は競争に価値を置かず、勝者と敗者を作ってはならないと信じてきた。みんなが参加賞をもらうべきだ、というわけだ。
  • ジェネレーションYは、チームでの仕事を好み、しょっちゅう業績フィードバックをしてもらいたがり、テクノロジーをなんなく使いこなす。いくつものタスクを同時にこなし、新しいことを学ぶ意欲が強い。また、キャリアには野心的だが、非現実的である傾向もある。何かをしてもらって当然という意識や、認められたいという欲求が強いことが多い。
  • 常にコーチングやメンタリングをしてくれる上司を求め、給料や福利厚生よりも職場の雰囲気を優先する。
  • ジェネレーションYには継続的にフィードバックをし、明確な指示を与え、チームによる協働を基本として職務を設計し、新しい技能を習得する機会ができるように職務の範囲を広げるべきだ。

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