エンジニアからチームを率いる事になる人へ。『Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか』

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Team Geek ―Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか

複数のプログラマが関わる場合、優れたコードを書くだけではプロジェクトは成功しません。
全員が最終目標に向かって協力することが重要であり、チームの協力関係はプロジェクト成功のカギとなります。
本書は、Subversionをはじめ、たくさんのフリーソフトウェア開発に関わり、その後Googleでプログラマを経てリーダーを務めるようになった著者が、「エンジニアが他人とうまくやる」コツを紹介。
「チームを作る三本柱」や「チーム文化のつくり方」から「有害な人への対処法」まで、エンジニアに求められる社会性について楽しい逸話とともに解説します。

マインドを持つ。

基本的な3つの原理(HRT:ハートと読む)

  ① 謙虚(Humility)
  ② 尊敬(Respect)
  ③ 信頼(Trust)

  • あらゆる人間関係の衝突は、謙虚・尊敬・信頼の欠如によるものだ

エゴをなくす

  • 自分がいちばん重要な人物であるかのように振る舞う人と一緒に働きたくはない。
  • すべての議題に対して自分の意見を言っていないだろうか?あらゆる細部にまでコメントしていないだろうか?あるいは、君以外の誰かがこのようなことをしていないだろうか?
  • 「謙虚」は自分の意見を言わずに黙れということではない。「自信」はあったほうがいいが、何でも知ってるかのような印象を与えてはいけない。

成功するリーダーの振る舞い

アンチパターン

  • 自分の言いなりになる人を採用する
  • パフォーマンスの低い人を無視する
  • 人間の問題を無視する
  • みんなの友達になる
  • 採用を妥協する
  • チームを子どもとして扱う

パフォーマンスの低い人を無視する

  • パフォーマンスの低い人を無視したとしても、チームはその存在を無視することはできない。
  • チーム全体の生産性に影響することが多く、そのことに嫌気がさして、優秀な人が辞める。
  • パフォーマンスの低い人にコーチングをする。

   ① 一時的なマイクロマネジメントが必要になる、ただしHRT(特に尊敬)がある前提だ。
   ② 期限(たとえば2~3ヶ月)を設定して、達成してもらいたい目標を決めよう。最初の目標は小さく、少しずつ大きく。小さな成功を何度も経験するためだ。
   ③ 毎週会って進捗を確認する。成功か失敗かを判断できるように、マイルストーンには明確な期待を設定する。続けられないようなら、早い段階でそのことが2人にわかる。

採用を妥協する

  • スティーブ・ジョブスは、「Aランクの人はAランクの人を採用する。Bランクの人はCランクの人を採用する」と言った。
  • チームに必要な人数を揃える事が主目的になり、優秀な人を集める事とは別になる。

リーダーシップパターン

  • エゴをなくす(HRTを忘れない)
  • 禅マスターになる(現実感を失わない)
  • 触媒になる(チームを加速させる)
  • 先生やメンターになる()
  • 目標を明確にする
  • 正直になる
  • 幸せを追い求める

触媒になる

  • 合意の形成を行い、チームの方向性を示す。
  • 多くの場合、適切な答えを知るよりも、適切な人を知るほうが価値がある。リーダーは障害を取り除くための答えを知る必要はない。取り除ける人を知るだけでいい。
  • 安心感を与えてリスクを取れるようにする。

委譲せよ、ただし手を汚せ

  • メンバーからリーダーに移行するときのバランスが難しい。最初は何でもやりたがるが、リーダーになると何もしなくなってしまう。
  • 任せないと、メンバーは育たないが、手を汚すことでしか、チームからの信頼を得ることが出来ない。

チームを管理する。

  • 事を荒立てるときを知る。
  • カオスからチームを守る。
  • チームを空中擁護する。
  • チームのいいところをフィードバックする。

「3つの箇条書きと行動要請」のテクニック

  • 問題について説明する(最大)3つの箇条書きと、1つ(1つだけ)の行動要請が含まれる。以上だ。
  • うまくまとめられなかったり、背景や情報を記入したりする必要があれば、メールの最後に「詳細」「状況説明」として明記しておく。

許可を求めるより寛容を求めるほうが簡単

  • まずは組織で許されていることを把握しよう。許可を求めると責任を押し付けることができるが、逆に「ダメ」と言われる可能性もある。
  • もっと戦略的に戦おう。勝てる見込みのある重要な争いを選択しよう。勝てない争いで資本(政治資本)を使い果たしても意味がない。ストレスになるし、キャリアに制限がかかってしまう。
  • アイデアに共感してくれる同僚や仲間が会社にいるといいだろう。特にリスクのあるアイデアだ。

プランB:逃げる

  • 「すべてやっているけど、一向に改善されないし、うまくいかない」答えは単純だ。君ができることはもう残されていない。あとは被害者にならないように、そこから逃げ出そう。
  • いくらエネルギーを注いでもムダだ。そこから逃げ出すことにエネルギーを注ごう。

Googleの2つのチームリーダー

  • TL(チームリード)
  • TLM(テクニカルリードマネージャ)
  • Googleのマネージャには、部下がいる以上の意味はない。

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