【要約】良い戦略、悪い戦略

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良い戦略、悪い戦略

<第1部>良い戦略、悪い戦略
■第一章 良い戦略は驚きである
良い戦略のにおのずと備わっている卓越した価値の第一は、新たな強みを生み出すことである。

戦略を立てるときには「何をするか」と同じくらい「何をしないか」が重要

■第二章 強みを発見する
多くの戦略に備わっている第二の価値は、新たな強みを知り弱点に気付くところから生まれる。
考えるときは、つねに競争を考慮しなければならない
勝ち組の行動に注目するだけでは、全体の半分しかみたことにはならない。
純粋な競争戦略だけではなく、相手に余計なコストを強いる方法へと発想を転換したことそのものである。

■第三章 悪い戦略の四つの特徴
空疎であるー戦略構想を語っているように見えるが内容がない。華美な言葉や不必要に難解な表現を使い、高度な戦略思考の産物であるかのような幻想を与える。

悪い戦略とは、戦略がなにも立てられないという意味ではないし、失敗した戦略でもない。
悪い戦略では、目標が多すぎる一方で、行動に結びつく方針が少なすぎるか、まったくないのである。

良い戦略は一つか二つの決定的な目標にエネルギーとリソースを集中投下し、それを達成することによって次々と新しい展開へとつなげていく。

悪い戦略の第二のタイプは現実的でない目標である。良い戦略は重要な課題をみきわめ、その課題にどう取り組むか行動の道筋をつける。
言い換えれば願望と手の届く目標との橋渡しをする。

良い戦略は困難な課題を乗り越える現実的な方法を示す。

成績不振であれ業績不振であれ、望ましくないこと自体を取り組み課題に掲げるのは悪い戦略だとい■第4章 悪い戦略がはびこるのはなぜか
競争相手の力量を見誤る、自社のリソースを過大評価する。過去の教訓を読み違える、状況の変化による機会や脅威を見落とすなどなどが原因
その背後には、面倒な作業はやらずに済ませたい、調査や分析などをしなくても戦略は立てられるという安易な願望がある。
つまり悪い戦略は、良い戦略を練り上げるためのハードワークを自ら避けた結果
なぜ避けるのかと言うと考えるのは大変だし、選ぶのは難しいから。しかし相反する要求や両立しえない価値観の中から選択をすることこそ、
リーダーの仕事であり、それを放棄するとなれば悪い戦略しか生まれない。

■第五章 良い戦略の基本構造
1.診断ー状況を診断し、取り組むべき課題を見極める。良い診断は死活的に重要な問題点を選り分け、複雑に絡みあった状況を明快に解きほぐす。

2.基本方針ー診断で見つかった課題にどう取り組むか、大きな方向性と総合的な方針を示す。

3.行動ーここで行動と呼ぶのは、基本方針を実行するために設計された一貫性のある一連の行動のことである。すべての行動をコーディネートして方針を実行する。

戦略の核は状況の診断、診断で明らかになった課題に取り組む基本方針、基本方針に基づく一貫した行動

1.診断
2.基本方針
3.行動

<第2部 良い戦略に生かされる強みの源泉>
■第六章 テコ入れ効果
競争に直面している企業の場合には、顧客の需要や競争相手の反応を的確に予測できるかどうかが将来を決することになるだろう。

■第七章 近い目標
リーダーが戦略実行に使える強力な手段の一つは、近い目標を定めること
近い目標とは手の届く距離にあって十分に実現可能な目標を意味する。近い目標は、高い目標であってよいが達成不可能ではいけない。

目標設定には階層がある

■第八章 鎖構造
・鎖構造の問題はボトルネックを特定するのが難しい。
・鎖構造を強みにする

■第九章 設計
・予測 基本的な要素の一つは、敵の考えや行動を予測することである。
・設計 数で勝るローマ軍を前にして、ハンニバルはゼロからすべての作戦行動を巧みにコーディネ
・トレードオフ
・戦略的リソース

■第十章 フォーカス
企業の戦略を理解するためには、その企業がおかれた競争環境をしっておくことが役立つ

あるセグメントをターゲットに定め、そこに対応できるシステムを用意してより高い価値を提供する戦略をフォーカス戦略と呼ぶ

■第十一章 成長路線の罠と健全な成長
健全な成長というものは、合併などの人為的操作によって実現できるものではない。
独自の能力に対する需要増が原因で、あるいはすぐれた製品やスキルの結果として、あるいはイノベーションや知恵や効率や創造性の見返りとして、その企業は成長する。

■第十二章 優位性
有利不利は違いがあって初めて存在する。
こちらが有利なところでは存分に力を発揮し、そうでないところは巧みに回避する。
さらにライバルの弱みをつき、こちらの弱みは握られないよう注意する。

・ビジネスにおける優位性
競争優位の基本的な定義は極めて明快。
競争相手より低いコストで生産できるとき
競争相手より高い価値を提供できるとき
あるいはその両方ができるとき、競争優位があるという。

■第十三章 ダイナミクス
軍事戦略上では「高地」をとるのが良いとされているが、有利な高地を奪取するのかが悪れが地である。未踏の高地を手に入れる一つの方法は、自前にイノベーションによって作り出してしまう。もう一つは変化のうねりに乗る方法である。

・うねりを周知するためのヒント
ヒント1 固定費の増加
ヒント2 規制緩和
ヒント3 将来予想におけるバイアス
ヒント4 既存企業の反応
ヒント5 収束状態

■第十四章 慣性とエントロピー
企業経営においては、組織が状況の変化に適応できないあるいは適応しない性質を「慣性」と呼ぶ

■第十五章 すべての強みをまとめる
・ゲーマーの願望
ある製品を使うと競争で優位に立てるなら、その製品には大ヒットが期待できる。

<第3部 ストラテジストの思考法>
戦略を練り上げるときは、他人の視点に立つことが重要だ、
目の前の状況がライバルの目あるいは顧客の目にどう映っているか考えてみるといい。

考えというのは、その大半が、意志の力でひねり出すというよりは単にひょいと思いつくものだ。

■第16章 戦略と科学的仮説
最も価値のある知識は、企業にとって独自の知識、自ら発見あるいは開発した知識である。
科学でいえば、 「経験主義」を実践する新しい戦略は、科学の言葉でいえば「仮説」である。そして仮説の実行は「実験」に相当する。

■第十七章 戦略思考のテクニック
認識能力の限界や先入観、すなわち目先の問題にとらわれがちな近視眼的傾向を克服すること。
視野狭はあらゆる戦略立案の邪魔になる。戦略的になるということは、近視眼的な見方をなくすということである

・戦略思考のテクニック
第一 近視眼的な見方を打ち切り広い視野を持つための手段を持つこと。
第二 自分の判断に疑義を提出する習慣をつけること
第三 重要な判断を下したら記録に残す習慣をつけること

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